En este espacio podrán encontrar -en adjunto- el plan de negocios completo de este primer centro de reparaciones fuera de USA creado para la compañía Somera Communications con servicios para la región de Latinoamérica.

Lo interesante del caso es que basado en la experiencia previa adquirida en la empresa Lucent Technologies, fue posible generar una nueva idea de un servicio. El nicho de mercado existía dado que las grandes compañías (Ericsson, Lucent, Motorola, etc.) ofrecían manejar las reparaciones de los elementos de red de sus clientes enviando los equipos al exterior y con valores de servicios profesionales a precio dólar -recordemos que esto fue iniciado en 2003/2004-, y por el otro lado los laboratorios locales, muchos con gran capacidad técnica, dedicaban sus esfuerzos más hacia la parte técnica que hacia las partes comercial y de servicio al cliente, con lo cual su posibilidad de captar clientes grandes resultaba dificultosa.

En resumen las ventajas competitivas sobre las que se ideó este negocio fueron: el conocer cómo se organiza el circuito de reparación en esta industria y de los contactos principales en las principales empresas, el ofrecer un servicio integral -logística incluida-, a un precio razonable, con tiempos acotados -por estar los laboratorios en ARgentina- y bajo el paraguas de una empresa americana como Somera. 

Espero que les sea de utilidad para futuros proyectos a crear.

Eduardo

Espero que lo disfruten.

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1214982954880&nid=37036

La propuesta presentada aquí por Natalia Gobelli (njgobelli@gmail.com) -ver archivo adjunto- es fruto del análisis minucioso y la experiencia de las lecciones aprendidas en proyectos previos.

Proceso desarrollo art promocionales

Sin embargo, las investigaciones muestran que, a pesar de ser una función vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención.

En 2003 la American Productivity and Quality Control (AQPC) en Estados Unidos encontró que sólo el 56 por ciento de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros y apenas un 51 por ciento son lanzados al mercado a tiempo.

Y la importancia radica en que, en promedio, un tercio de la facturación de las empresas muestreadas proviene de nuevos productos lanzados en los últimos tres años.

En un marco de acortamiento del ciclo de vida de los productos de 400 por ciento en los últimos 50 años (Von Braun, 1997); de un creciente número y globalización de competidores y de una fuerte exigencia y velocidad de cambio de las sociedades; un pobre manejo de los proyectos de innovación y desarrollo puede poner en riesgo la expansión (y hasta la supervivencia) de una empresa.

Fracasar en esta actividad implica perder un “pipeline” de productos con alta certidumbre y con abundancia de proyectos de buena calidad.

Así, para implementar formas de trabajo que lleven esta función a un nivel de excelencia, primero es necesario conocer las principales causas de fracaso en los proyectos de desarrollo.

Pueden separarse básicamente en dos grupos, los temas de gestión de los recursos humanos y los referidos a la metodología y procesos a utilizar. Veamos cuáles son:

1) No existe un proceso de innovación y desarrollo de productos consensuado entre las áreas o personas involucradas.

2) Inexistencia de una estrategia de productos y tecnológica o falta de comunicación fehaciente a todos los niveles de la organización. Falla o no existe el análisis de alineación de la nueva idea o concepto de producto con dicha estrategia.

3) Pobre orientación al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. Es una de las actividades que peor se realiza.

4) Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (económicas, financieras, técnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo.

5) Falta de “aprobaciones” o “gates” durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la alta gerencia evaluar si los “entregables” (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado.

Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas.

6) Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos que se están desarrollando o que se quieren desarrollar.

7) No se aplica una metodología probada ni para hacer la evaluación, planificación y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor integración de los involucrados que suelen pertenecer a áreas en competencia.

Los gerentes de producto no pueden administrar y liderar los proyectos en forma permanente y focalizada porque deben dedicar la mayor parte de su tiempo a gestionar las líneas de productos existentes para asegurar su rentabilidad.

9) Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (económicos y de evaluación de desempeño) que hacen que los integrantes de los equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al área funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo.

10) Falta de empowerment

11) Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los objetivos.

12) Falta de respaldo (sponsorship) de la alta gerencia.

13) Focalización sobre objetivos de producción y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos.

El desafío principal para quien decida liderar esta iniciativa es gestionar el “cambio cultural”.

El premio es grande: ser parte del selecto grupo de compañías más innovadoras y obtener beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados más exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organización que atrae y retiene a los mejores profesionales. ¿Un interesante círculo virtuoso, no?

¿Cómo lograr este cambio tan complejo?

Ese será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.

Eduardo Francisco Navarro
MBA Universidad Torcuato Di Tella. Gerente de Desarrollo de Nuevos productos y proyectos en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor en innovación y desarrollo de productos, en dirección de proyectos y estructuración de negocios

Tufts Center for the Study of Drug Development Impact R E P O RT 

Download full article here:cross-functional-teams-key-to-project-success-tufts-center.pdf 

June xx, 1999 ANALYSIS AND INSIGHT INTO CRITICAL DRUG DEVELOPMENT ISSUES

Average annual new drug approvals in the U.S. doubled from the 1970s to the 1990s while R&D costs more than quintupled.

Forecasting scientific needs provides a tool for managing the gap between potential projects and available resources.

Development projects should aim for full commercialization of a new product, not just regulatory filing.

Marketing and sales activity ideally should start 2-3 years before product launch.

Information technology, yet to be fully deployed in servicing existing and emerging markets, will be decisive in integrating R&D with commercial activity.

Cross-functional teams focused on patient markets enable portfolio management for a single compound.

June xx, 1999

Download the full article from here:  pm-in-rd-projects-tufts-center-for-drug-development.pdf

ANALYSIS AND INSIGHT INTO CRITICAL DRUG DEVELOPMENT ISSUES

MAIN IDEAS – ABSTRACT 

Matrix teams add value by transferring thinking and knowledge throughout the organization, not simply by conveying a US or European approach elsewhere.

Project planning and management ensure a more rigorous and strategic approach to portfolio management.

R&D teams are strongest when they remain independent of line functions.

When done successfully, benchmarking motivates the organization to excel.

Intra-company communication is of critical importance.  

Author: Eduardo Francisco Navarro

Most local family owned companies operating in developing countries have problems in
applying worldwide best practices in their core processes. Usually, there are various reasons underlying this situation: the organization is usually attached to status quo and traditional practices, especially when these prove to be effective in some way; their strong functional structure clashes with that small but also existing matrix and cooperative structure usually in the Product development area. Last, there is a weak empowerment and a poor level of attraction of the best trained and experienced professionals.
The local industry in developing countries is ploughed with these problems which have a negative impact on the Product development and innovation process and the teams in charge of them. Despite being a vital process, it is often disregarded just as much as their teams are. Companies in this industry usually focus their attention on the production process of existing products because this brings the necessary revenue for present operations. Maintaining a chaotic and inefficient product development process and poorly motivated teams is shortsighted and may severely compromises the future growth and even the sustainability of the company.
This paper shows the situation of an Argentine pharmaceutical and cosmetics company,
born in the 20´s. Facing a crisis in terms of the development and launching of new products, it had a successful turnaround after implementing the Project Management methodology and Human resources tools especially selected to rebuild the project teams. The lessons learned during the evolution of this turnaround process can be applied with small adjustments to most local small and medium family owned companies seeking to restructure or create a product development area with state-of-the-art practices, allowing them to profit from a pipeline of products.